铁军观后感1000字系列

　　经过搜索和整理，栏目小编为大家呈上铁军观后感，让我们都努力变得更加优秀吧。随着时代的发展和进步，我们所看的电视节目类型越来越多种多样，在看到好的影视作品时，我们不由会被情节和内容深深吸引。说起观后感，很多人对它应该都很熟悉，即观摩之后的感悟，观后感可以让我们对作品留下更加深刻的印象。

铁军观后感 篇1

　　《阿里铁军》读后感800字：

　　毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹，创造了中国互联网史上一个又一个神话，但奇迹不是一天实现的，靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。

　　阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰；野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除；没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平；业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会；业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩，业绩再好价值观不行，是不能晋升的。

　　阿里也有属于自己的“高压线”，它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。

　　为什么阿里的执行力那么强，很多时候是在背后做了大量的工作，一个5秒钟的决策，可能花了5个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。读后感·执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都需要把背后的原因说清楚，让执行者知道为什么要做，目标是什么，衡量标准是什么。

　　看完这本书后我思考了很久，它到底能带给我多少，带给我什么，我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者，首先从销售者的角度来看，这本书开阔了我的思维，从根本上讲解了销售人员的使命，我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去，尽可能的多赚到顾客的钱，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”，在这里我看到了自己身上的责任和目标，销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者，在阿里身上我看到了企业文化的重要性，团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础，有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。

铁军观后感 篇2

　　20世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。

　　今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。

　　现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于xx年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。

　　“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。

　　当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。

　　早在xx年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

　　除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。

　　世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。

　　还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同?

　　阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。

　　铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。

　　铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50%，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。

　　另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳;高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。

　　“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、1xx公司愿景。它们的.母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。

　　作为铁军曾经的成员，滴滴CEO(首席执行官)程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。

　　眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。

　　无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。

铁军观后感 篇3

　　《阿里铁军》读后感1000字：

　　一群铁汉，一支军队；一群铁汉，一生忠义；

　　阿里巴巴价值观从最初的100多条，到20多条，最后精简成了独孤九剑，到最后的六脉神剑，同时加强考核，企业文化的维护者考核制度，这就是阿里巴巴高度的企业文化的形成。

　　上下同欲者胜，风雨同舟者兴，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是团队统一的价值观，凝聚人心是事业的基石，很多人不是一直说，管人的根本就是管心吗？阿里就是这样的，阿里的团队有着超出常人的高度归属感和方向感，一个团队是这样，一个部门也是这样，这样的阿里铁卫战队必然是强者，是战无不胜之师，价值观的统一就是团队组建的最底层的东西，所有的策略，计划，目标都要靠它托起和支撑，因此要在销售中成为王者，必然要有铁的团队，而铁的团队的核心就是凝聚力，而凝聚力的关键靠的就是价值观。这也在阿里铁卫军身上得到了很完美的诠释。

　　有心力且有执行，这一切才是个圆圈、一个链子，在阿里的铁军身上看到的是无敌，在销售的圈子里一直有一句话叫做成绩是逼出来的，人的本性是懒惰的，可是为了生活，当我们陷入绝境的时候相信我们会向阿里人一样，变成无畏的战士，考核制度就是让陷入绝境的一个方式，我们不能依靠销售人员自我的觉醒，目标考核其实只是手段，也是培养执行力的一种方法，就像阿里一样令必行行必止，这就是阿里铁军，无畏无惧无敌，一支销售中的特种部队，一支站无不胜的销售航母，而宜信就缺少了这个特种战队。

　　当我们管理层的指令颁布的时候，员工已经习惯了这个事情不做也没事，我在考核名单中反正有人会保我的思想，这样的销售战队怎么可能创造最大的战力，没有战士割腕的决心，怎么有风雨后的彩虹，没有置之死地而后生的觉悟哪能看到奈何桥后面彼岸花的璀璨，执行力是管理者赋予的，也是管理者废掉的。想要团队突破就得先自我突破。

　　铁血丹心，英雄本色。

　　风从虎，云从龙——变革，一跃龙门飞天去，一破天地冲九霄！这就是变革，作为销售要拥有能够抓住变革的能力，魄力。阿里铁军就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在这一次次的涅槃中锻造的，宜信就像曾经的阿里一样，在一定的成功后，却迎来了行业变革，成功后的变革是痛苦的，可是一当完成了那就是无敌的，宜信现在就是在变革中，一次机遇，唐宁总对于行业的清晰度，城市经理对于城市金融的眼光，营业部经理对于机遇的把握，这就是南通三营的机遇，一次沉淀，一次爆发，能不能在这次行业变革中，宜信再次崛起，能不能在这次行业变革中，南通顺势而为，能不能在这次变革中，南通三营，一跃成龙，这需要我们有拥抱变革的勇气，需要我们有拥抱变革的能力，需要我们有超强的价值观，需要我们有强大的执行力。

　　阿里铁军，铁汉柔情，变革之际，金戈铁戟。

　　宜信战队，无往不利，取长补短，独霸一方。

铁军观后感 篇4

　　三天时间读完了《阿里铁军》，的确是一本不错的书，叙述风格糅杂了多人多角度的访谈，以传记纪实的形式从时间维度由远及近缓缓陈述，语言平淡、朴实、冷静，却让人能够跟着进入到故事中人物的“回忆”中真实体会那些“当时当刻”和“所思所想”。特意去看了一下作者，两位作者都是资深的媒体人，其中韩福东目前就职于阿里巴巴，我想这也是这本书能够如此“真实”的原因吧。

　　不可否认阿里的确是中国O2O战场唯一的当之无愧的黄埔军校，从阿里确切的说是从中供培养出一大批行业内赫赫有名的人物。我觉得这是源于，一方面在行业兴起之初，阿里人自己探索出一条地面推广的行之有效的方式方法，并且把这一套打法系统化、理论化整合成自己的方法论快速复制，并且随着业务的开展也在不断迭代不断优化，另一方面阿里极其注重价值观，注重对人的极致关注，培养了一只适合自己的、执行力超强、价值观夯实的管理团队。天时地利人和，成就了阿里，但也有很重要的一点，就是马云的战略眼光的长远、信念和价值观的坚定，给了团队方向和主心骨。

　　如果要说从阿里铁军这本书以及阿里铁军这个团队中可以借鉴和学习的东西，时代不同、大环境不同、业务模式不同等都已经和阿里当初有了非常多的差别。但是其中关于文化建设的部分(铁军养成过程其实也是不断强化价值观的过程)，读起来激动人心，读过之后也有很多值得琢磨、值得思考的地方。我仅从这一点谈一下自己的感受。关明生帮助阿里梳理出“独孤九剑”，正式将企业价值观用文字的方式写下来，三年后邓康明进一步将“独孤九剑”简化为“六脉神剑”，一直沿用至今。将价值观书写出来是企业文化建设的第一步。这第一步中也有一个要点，就是说这书写出来的东西不是老板或者高管一拍脑袋说“要有客户意识”这企业就能建立起有客户意识的价值观了，价值观的建立应该是自下而上的，所以关明生说“阿里巴巴的文化本来存在，我只是帮助把它写下来了。”大部分的公司不是没有而是也都有各种各样的“价值观”，但是大多数的公司的价值观更多是个虚无缥缈的存在又是为何。排除第一步中一拍脑袋的情况，我想阿里应该会指出“你们的价值观缺乏考核”。“独孤九剑”文字化后，关明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，邓康明也将“六脉神剑”细化到每一条都有细致的描述都有相应的行动指南，员工考核中价值观与业绩各占50%，并且是持续考核，与年终奖、晋升挂钩。这是企业文化建设的第二步，固化，虚的东西要做实。

　　阿里是非常重视价值观的培训的，早先新员工入职的第一堂课都由马云亲自来讲，马云是个会讲故事的人，他会去讲团队为什么存在?对内对外做事的游戏规则是什么?公司的清规戒律是什么，高压线在哪里等等。如果说价值观的建立需要自下而上，那么价值观的宣贯一定是需要自上而下的。还有一个案例给我印象比较深刻，年底大圣在会上做分享，举的例子是如何说服金华最大的做速冻食品的公司成为阿里巴巴的客户，提及这个客户的外贸经理被大圣感动主动带着大圣去见老板并且将不是来自于阿里巴巴的客户说成是阿里巴巴的客户得以成功说服老板签了合同，大圣的本意是想讲客勤维护的重要性，有时候搞定对方公司的下属也会起到意想不到的效果，但是大圣还没分享完，马云站起来了，李琪也站起来了，立刻走到讲台上，停止大圣的分享同时大声宣布，大圣从这个客户拿到的业绩与提成全部罚没，客户转给别人。

　　因为阿里巴巴是一家以诚信、客户第一为价值观的公司，马云和李琪都认为，大圣的行为事实上已经欺骗了客户，可以视为引导外贸经理说了假话。看到这会很明显的发现，阿里是内发的极其注重价值观，并且从不忌讳发现问题、也从不害怕解决问题。后面也有章节专门提到了阿里遭遇最大的信用危机时调查的彻底、处理的果断、以及直面问题的勇气。可以说在价值观的宣贯过程中，从上到下都是竭尽全力。这是企业文化建设的第三步。关于阿里，很多企业都在学习他的政委制度。就这让我想到了我的老客户万达，同样都是以超强执行力闻名的团队。这么多年来无数房企都在效仿万达，更有甚者高管全部万达出身，甚至项目拿地都是选在万达广场的对面。然而没见得有哪一家能够真正“习得真传”。照搬一定会死，因为体系是根本就搬不走的。

　　阿里的政委制度也是如此吧，它之所以能够高效地运行离不开阿里强调公开透明的环境、离不开强调对人的极致关注、离不开高压线制度的配合、离不开价值观反哺形成的信仰等等。企业文化建设的的确确是个系统工程。当然，阿里也不是完美无缺的，去年的月饼事件闹的沸沸扬扬，也暴露出在面临新的市场环境、在面对更加追求个性化和追求自我价值实现的90后员工时，已不能像管理“苦大仇深”出身的中供老员工那样简单粗暴了。企业文化建设会是动态的，是一直迭代的，是没有终点的。卫哲说，“企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。”，我相信阿里也会继续不断前进，继续书写自己的传奇。而我们在仰望的同时，变通、创新地学习和借鉴，去绘制自己的蓝图，大概是去读这本书的初衷吧。

铁军观后感 篇5

　　书中引用了一段话“一个人若能充满自信地朝着他梦想的地方前进，努力经营他所向往的生活，那么他就可以获得意想不到的成功，他会把某些事情置于脑后，跨越一条看不见的界限，新的更广大的更自由的法则将围绕着他，并且在他的内心建立起来，或者旧的法则将扩大，并在更自由的意义上做出被做出有利于他的阐释，而他就可以获得一种更高级的生活秩序的资格。”

　　这是来自梭罗的《瓦尔登湖》里面的一段话，这也是我非常喜欢的一本书，所以看到作者使用了这段话，觉得很亲切。在书中，张强说了他的销售经历，文字有趣，很有画面感，也非常真实。从差点被淘汰到最终成为topsales，我想只有作者才能深深体会其中的艰辛。

　　所谓“己欲达而达人”，作者也写到自己帮助下属冲业绩的事情、发掘下属的潜能，让合适的人做合适的事情，这也展现出一个务实的管理者作风。以及作者也分享如何打造一支旅悦铁军。

　　总之，这本书性价比挺高的，干货满满，另外阅读体验也非常棒，写得很有意思，不同于一般的销售管理书籍。

铁军观后感 篇6

　　在海南的家里天气很好，凉爽舒适。看了贺学友先生写的《销售铁军》前两章，第一章是个通篇概述，第二章主要讲拜访量和拜访质量的问题。文章主要从管理者的角度来解析企业的销售管理流程，其中的主要内容也是我们的工作方法，在看的过程中也便于我们一线的销售人员更好地理解公司的管理模式，是一种很好的培训方式。

　　其实这段时间在家充电的同时，我也在看领导介绍的一本都梁先生写的《大崩溃》，还差一些看完，该书讲述的是在法西斯主义日益衰弱的国际大背景下，中国战场上的中国军队反而被日军摧枯拉朽地进攻导致节节败退的反常现象，这其中有很多原因，如武器装备的差异，政府腐败，不得民心，指挥系统紊乱等等。该书体现了对历史的反思。

　　同样的，一位销售人员，如果他的业绩没有提升一定也有原因，找到原因，即先做正确的事情，然后再谈后面正确的做事。

　　我个人对阿里铁军中培训销售人员的方法方面有一些想法。里面说关于销售人员的培养分为三个环节，第一，价值观的培养;第二，心态的培养;最后才是第三，能力的培养。着重分享第一点。

　　价值观的培养。我在来公司之前也带过两位新人。人之所以为人，是因为人有学习的能力，靠本能生活的是动物。时代在进步，信息在更新，我们从小读书，以及长大后的技能培训都是不可或缺的。但是人又是不一样的，就像没有相同的一片叶子一样，当时我带的两位新人，第一位跟着我去拜访客户，我可能是当时也没有处理好情绪，他也是一个很有性格的新人，差点都在客户面前闹的不愉快，后来也说开了;第二位新人呢，由于之前不好的经历，带新人在我当时的思想认识上觉得也不属于我的工作职责，于是我也就正常地处理，并没有第一位那种恨铁不成钢的感觉了，但是，人真的就是不一样的啊，第二位做事细心，我说的业务内容都能做好记录，不懂的也会经常请教，我当然是知无不言了。现在他都能自己负责几条产品线了。我们这份工作需要积极主动的人。

　　从这件事情和之后见到的很多人身上我发现，还是要看人，虽然书中作者提到有人说，谁如果不是生活所迫，谁会做销售这样的活儿，这个人说的就很有偏见，其实仔细想想，任何人不管是工作还是生活，每个人都是在做销售，他兜售的就是他自己，人有不同的生长环境，形成了不同的性格，有部分人可能就不适合这份需要经常改变和提升自己的工作。

　　我觉得我的工作很有意义。

　　我们为医生服务，我们为患者服务，满足了人们对健康的需求。我们整合各方面资源(开发)，开展学术推广活动(上量)，在提升产品销量的同时传播了新旧肝素替换的大趋势，让更多人用上质量更好的制剂。这就很有意义。

　　以前我在一线推广的时候，看到医生非常忙碌，有的患者还在等待医生的解答，有一次一位孕妇和他旁边的老公在跟医生请教我们这类产品怎么用，医生很忙，我就上前解答了我们产品的注射方式，通过系统的赋能，我能够系统地给他们讲解清楚，能够协助医生，减轻患者的痛苦，能为即将到来的新生命做些事情，这就很有意义。

　　接下来我更加明确自己的工作内容，深入一线的开发和推广是必要的。举个例子，我发现在临床上，不管是医生还是护士，在注射我们这类产品的时候，觉得瘀斑和硬结都是正常的，认为这类产品就是会这样，事实上不是的，因为我们不需要这类不良反应，我们在推广最好的产品，在普及科学的剂型和注射方式，为的是患者的健康，为的是提高行业的整体水平，成就他人，也就成就了自己。这就很有意义。

　　我在看《大崩溃》的时候，觉得在这种国仇家恨的社会大浪潮当中，个人的力量是何其的卑微，在和平年代日复一日的工作中，很多人也常迷失方向。但是小说中也有在呼吁的东西，那就是每个人遵循自己的本心，能把简单的事情做到极致。这样的生命就算无限的渺小，也能在这个时代的浪潮中体会到无限的恢弘。

铁军观后感 篇7

　　阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。

　　然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西？真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗？在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。

　　而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。

　　企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。

　　从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。

　　内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。

铁军观后感 篇8

　　“今天最高的表现是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁”……这些话是“中供铁军”总结的，话糙理不糙，充分体现出“拼”在人一生当中的意义。碰到挫折和暂时的失败，铁军人会豪情地说一声“SOWHAT（那又怎样）”，还要大声喊出来。永远创业的铁军，最不怕的，就是在没有资源的情况下，打拼出属于自己的一片天。

　　目前我们在推一对一的面对面营销，这个过程需要大家走出办公室的舒适区，走出没有拒绝的舒适区，走出面对非优客对自己要求可以没有那么高的舒适区。走出这一步，只是一个开始，还要经过继续拼的阶段，有人拒绝，有人无法坚持，这些都可以让我们在这个行业中被淘汰。读后感·所以一旦找准了方向，精准了获客，必须要坚持到底，死磕自己，管理者要死磕自己，作为直接跟客户对接的客户顾问，更要死磕自己。这样才能做到真正的转型，才能一劳永逸，不再在固话的模式及安逸中混吃等死。

铁军观后感 篇9

　　在某支部队，一个曾经生活在山里的青年，因为一直生活在深山里，所以到了部队后军纪涣散，常常不听教官的命令。但是他手脚非常灵活，善于跑步和爬山。

　　深山青年入伍的第二年，这支部队接到了一个任务：在某镇抢夺其人的堡垒，限时三天三夜。这不是一座普通的堡垒，这座城堡的城墙非常坚实，连大炮都打不垮。城堡外有四座观察敌情的堡垒，这支军队连续攻城三天三夜，连大门都还没攻破，却损失惨重，将近一半的兵牺牲了。

　　当这支部队就快绝望时，观察敌情的四座堡垒相继传出了震耳欲聋的爆炸声，四座堡垒都被炸得残壁断。最后，堡垒的的大门被炸开了，在熊熊火焰中，站着一个军官非常熟悉的身影，他就是那个军纪涣散的士兵。原来，这座城堡周围都是山坡，他爬上山坡，跳入堡垒把堡垒都炸毁了。

　　这支部队的所有士兵都被这个士兵的举动所震撼。突然，不知哪来的一股力量涌上战士们的心头，他们一鼓作气奔向城堡，打败了所有敌人，终于在日落前占据了城堡，这场战斗中的功臣——深山青年被隆重的埋葬。这个战士，用自己的特长帮助了自己所在的军队，击败了敌人。

铁军观后感 篇10

　　《阿里铁军》主要以时间为轴线，兼具了纪实文学的可读性和商业书籍的逻辑性，从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始，到阿里巴巴B2B业务IPO，再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。

　　总体而言是不错的入门读物，能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因，很多地方还没有讲透，有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析，而仅局限于案例的描述，比较印象深刻的有两点：①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过；②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾，但瑕不掩瑜，生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史，并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。

　　阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述，包括管理方法的不断蝶变（毕竟罗马不是一天建成），无独有偶，感觉阿里的很多初期的管理方法，实际上和当下最流行的OKR管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行（当然这个O也是服务于“活1xx”这个更高层级的O）。价值观一般来说是非常虚的东西，不适合作为一个O，但阿里确实在把“虚的东西做实”，赋予了价值观很多具象的要素，包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等，可能也正是通过一系列的KR，价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就，直到关明生加入阿里巴巴后再xx年凝练出“独孤九剑”，阿里价值观才真正形成，从最早的打电话给员工要求背诵，到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩，再到融入到管理人员的Review，企业文化从虚到实，最后真正起到了充分发挥制度优点，有效弥补制度缺点的全局变量。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点，世上没有完美的制度设计和组织结构，总有“不可能三角”，只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍，但企业文化和企业价值观作为一个企业的精气神，却是真正的全局变量，他不可以化腐朽为神奇，制度该有的弱点，尽管有价值观的加持，仍是继续存在（最为突出的例子就是“新续分离”后的“诚信门”），但却能实现某程度上的“优化”，让优势更突出，让劣势得以弥补，也正是因为此，尽管制度和组织结构可以学习和借鉴，但采取相同方法论的企业最后的结果往往却大相径庭。

　　传统对BAT各自的印象往往是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，大家最看重的还是阿里的执行，而执行背后就是对“琢磨人”的极致，具象的案例就是中供铁军。如果说执行是一把“利剑”，“琢磨人”则是背后的铸剑师，“利剑”铸成后得以“挥斥方遒”，让战略成功落实。当然，中供铁军的铸剑过程和他的业务特点（销售导向）关联度是非常高的。包括“苦大仇深”的人员构成、口号和鸡血、价值观建立等，和其类似的销售行业如保险经纪、地产销售等，也常看到类似的设置，如果你和一个来自这些行业销售部门的小伙伴讨论起这本书，定会有很多共鸣。

　　研究中供铁军是研究阿里的一个重要的起步，但切忌以中供铁军的文化来代表阿里，这是一个严重的以偏概全。无疑中供铁军的很多精神与阿里整体的精神气已经共融，并且在很多其他业务单元的BD中得以继续呈现，但中供毕竟只是占阿里收入的3.6%（截止至xx年12月31日的最新季度），阿里的特点是“拥抱变化”，策略、组织、团队都因为变化而持续改变，今天的阿里和xx年IPO的阿里有实在太多、太大的区别。